Миссия выполнима

Миссия выполнима

Ситуация: компания  растет или уже занимает неплохие позиции на рынке,  однако с персоналом всегда имеются проблемы: негде взять квалифицированных специалистов, учишь сотрудников — а они уходят, нет трудовой дисциплины, команда не ориентирована на результат и т.д. Владелец решил нанять HR менеджера (специалиста по работе с персоналом),  у которого за плечами хороший послужной опыт, образование и сертификаты. Ожидал, что ему передаст все заботы о сотрудниках — и проблемы с командой разрешатся пусть и не сразу, но ощутимо. Однако результата нет, и решили с тем  HRом проститься. А проблемы остались…
Вот такая история последнее время достаточно характерна для многих компаний  в Казахстане.

 

Мы решили разобраться в ситуации и рассмотреть предметно — как руководителю построить работу по формированию кадрового капитала предприятия,  и реально ли сегодня рассчитывать на профессиональную HR поддержку в вопросах создания успешной команды.

Глобально вариантов решения этой ситуации есть три:

1. Отказаться от HR в принципе.  Я скорее против, но такое желание мне понятно. Есть много компаний, где HR-а как выделенной функции вообще нет. Например, «Education First» —  крупнейший международный центр по обучению английскому языку- вовсе не маленькая компания, в ней работает под 40 тыс. человек. Основатель EF считал HR бесполезной тратой денег.
Разумеется, HR-функции все равно выполняются даже, если специалиста по персоналу в компании нет, они просто распределены внутри бизнеса и частично отданы на аутсорсинг. В принципе эта модель неплохо работает в организациях, где руководство всегда «на связи», может уделять достаточно времени работе с людьми, и нет ни малейшей проблемы коммуникаций «руководитель- подчиненный».
Когда компания небольшая или работа строится на «проектной» основе, каждый сотрудник под пристальным вниманием, а бизнес процессы несложные или в достаточной мере формализованы — такая модель приемлема. Небольшие агентства, ИТ компании, сервисные организации вполне могут обойтись без HR.

2. Отдать функцию HR на внешнее обслуживание. Девиз  современных оптимизаторов: «Если у нас есть еще что аутсорсить — надо это аутсорсить». Тема актуальная для компаний малого и среднего бизнеса.
В случае с передачей HR внешнему провайдеру необходимо понимать ряд моментов.  В отличие от других функций, которые можно вынести вовне и особо не беспокоиться (ИТ, бухгалтерия, юридическая поддержка), с HR так не получится. Ведь работа здесь касается не только бизнес процедур, но в первую очередь,  людей — организационный климат, корпоративная культура,  вовлеченность персонала. И зачастую это то, что должно взращиваться внутри организации, поддерживаясь ее собственным ресурсом.  Поэтому именно внутри компании нужен некий интегратор этих процессов: либо сам руководитель, либо же внутренний HR специалист. На аутсорсинг стоит передавать лишь технические или краткосрочные задачи- например, подбор специалистов, кадровое делопроизводство, оценку или обучение сотрудников.
Зачастую стоит привлекать внешних экспертов и для того,  чтобы они отладили HR процессы и подготовили внутреннего специалиста для дальнейшей работы в системе. А впоследствие осуществляли периодическую   поддержку. Это хорошая схема, в случае, если внешний провайдер профессионален, надежен и предан.

3. Взять HR в штат. Наиболее распространенная практика. Но каким должен быть специалист, чтобы стать надежной опорой руководителю в вопросах управления персоналом? Сегодня многие говорят об HR-е как партнере. В западных компаниях даже название этой должности звучит как HR-бизнес- партнер.  Идея  очень хороша в теории. Но чтобы быть хорошим HR-бизнес-партнером, нужно реально разбираться в бизнесе. Знать экономику, понимать рыночные законы, уметь прогнозировать риски, рассчитывать инвестиции и мыслить глобально. К сожалению,  у большинства HR-ов с этим возникают сложности- они умеют то, что они умеют: кто-то начинает углубляться в рекрутинг,  кто-то в компенсационную политику, а кто-то уходит в «психологию». При этом большинство из них ожидают указаний от руководства на тему «скажите мне, что делать». Вот и получается,  что собственник или директор думают: «вот сейчас  придет HR и решит все наши проблемы с персоналом», а по факту HR приходит,  и ничего не меняется. Почему так?
Первый ответ- недостаток профессионализма. По мнению некоторых экспертов, лучшие HR-бизнес-партнеры — это люди вообще не из HR. Это люди из оперэйшнз, из полей. Бывшие линейные менеджеры, функциональные руководители, которые понимают, чем живут сотрудники на местах. Возможно, в этом и есть рациональное зерно. Ноя уверена,  что в конечном итоге все зависит от человека и его готовности развиваться. Работа над недостающими компетенциями, все исправит- было бы желание и упорство.
Второй ответ- HRы не хотят или, возможно, боятся становиться  бизнес-партнерами своему руководителю. Они не приносят идей, прячут проблемы, боятся стать инициатором открытого диалога. Почему так? Мне кажется, дело не только том, что HR не хочет становиться бизнес-партнером. Дело в том, что почти ни одна «сервисная» функция не хочет становиться бизнес-партнером. Это тяжело. Закупки не хотят. Юристы не хотят. Бухгалтерия не хочет. Сервисные функции хотят отвечать только за свой участок. Потому что раздельное мышление — это легко, а интегральное — трудно. Это сложно — брать ответственность за результат всей команды и налаживать реальное межфункциональное  взаимодействие в компании- не каждый к такому готов.  Кроме того, у меня есть гипотеза, что именно встречный интерес со стороны руководства, открытость и готовность слышать помогут HRу интегрироваться в бизнес. Это не партнерство- когда с одной стороны партнер, а с другой — начальник, который привык слышать лишь себя.  Мне кажется, здесь есть над чем подумать и HR специалистам, и руководству.

На мой взгляд, в реалиях казахстанского рынка основные векторы работы HR должны фокусироваться сегодня в 3 направлениях:
Вовлеченность персонала- развитие у сотрудников отношения к работе как собственному бизнесу, когда каждый стремится внести максимальный вклад в достижение намеченных целей организации.
Репутация работодателя — формирование адекватного и положительного имиджа организации у сотрудников, на рынке труда и у партнеров.
Кадровый резерв предприятия- создание в компании системы, при которой организация не будет испытывать серьезных затруднений с привлечением нужных кадров в короткие сроки, а потенциал каждого сотрудника может быть максимально развит и реализован.
Если это удастся устроить, то и компании, и сотрудникам будут чувствовать себя уверено и продолжать развитие на становящемся все более конкурентным рынке.

Comments are closed.